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团队管理原理及方法

福建人力资源和社会保障网 http://www.fjhrss.com 2008/6/12 16:03:33

   在经济全球化的今天,无论什么样的企业,都在积极寻找一种有效的管理方式,面对市场经济的竞争。有不少企业引入团队理念,培育团队精神,建立群体共识,发挥团队效能,取得事业成功。

    一、我国企事业单位的团队状况及普遍存在的问题

    所谓团队,就是由员工和管理层行成的一个组织。利用这一组织形式,合理利用每个成员的知识和技能协同工作、解决问题、实现共同目标。

    为什么有越来越多的人利用团队这一组织形式呢?一是团队可以创造团结精神。团队的成员互相理解、互相帮助、互相支持、互相协作。团队成员具有较强的凝聚力、向心力。二是高层管理者可以脱开具体事务,用更多的时间、主要的精力进行战略思考。三是促进员工多元化。“三个臭皮匠,顶个诸葛亮”,由不同背景不同经历的个人组成的团体,看问题的广度比单一性质的群体大。同样,由风格各异的个体组成的团队所做出的决策,要比单个个体的决策更有创意。四是提高绩效。通过创建团队的经历,我们有很深的体会。相比传统的企业管理模式,团队工作方式可以减少浪费,减轻官僚主义作风,提高工作效率。

    20年前,当团队这一组织形式在日本取得成功时,不少欧美企业纷纷效仿。十几年来,国内也有一些企业充分运用团队原理,创建团队,发挥团队的作用。象宝钢、联想、江淮、莱钢等。它们通过创建不同类型的团队,不断激发员工的工作积极性、创造性,取得了较好的经济效益和社会效益。但相对这些先进企业,国内不少企业尤其是国有企业在运用团队管理这一方面仍是诸多管理因素中的一个弱项。

    (一)传统的层级组织根深蒂固。部门齐全,功能重叠,机构臃肿,人浮于事,效率低下。各部门在生产经营管理中,争夺资源和权利,对知识、技能与信息相互封锁,缺乏有效合作。智力资源大量浪费,无法适应信息社会瞬息变幻的外部环境。

    (二)团队领导力不足,管理过度。传统的企事业单位,表现为重领导、轻管理。管理是对事,领导是对人,但企事业内部指挥做事的管理人员太多,而善做人心工作,开展人性化、人情味工作的领导却很少。

    (三)凝聚力差,经不起考验。无论是长虹、郑百文,还是亚细亚等过去曾经知名的企业,还是国内现在的大部分国有企业。虽然“我是主人翁”的口号,喊了几代人,但在危机面前,往往是“树倒猢狲散”。企业缺乏真正的凝聚力、承受力,加快了失败。

    (四)一些“畸形”观念影响着团队的和谐。如“不敲上级的门”,“报喜不报忧”,“视同事为对手”,“面子至高无上”等等。不少地方的企业管理层在做决定时,往往存在着功劳好事是自己的,失败的结果,不好的决定是别人的。自己不做恶人,老好人思想严重。

    (五)善用权谋,缺乏信任。有的企业领导者常常使用权谋,采用分化管理的策略,鼓励下属充分竞争。在表面和气,暗里争斗中达到平衡关系,培植亲信,拉拢自己人。

    (六)企业“一把手”和“副手”之间的提防与戒备。特别是在民营和私营企业,这些企业的管理层在深感自身管理能力跟不上企业发展时,“求贤若渴”,通过各种途径寻求职业经理人,引入经营管理方式,结果往往演化出“从一见钟情到互相猜疑最终不欢而散的”三部曲。

    (七)封建的“君臣关系”情结依然存在。特别是成功的企业经理人,经过自己的摸爬滚打取得绝对权威后,骨子里有很深的帝王情结,陶醉于个人英雄主义的虚荣之中,喜欢下属奉承,说好话,唱赞歌,有意无意露出王者派头,漠视他人建设性的意见,随意斥责下属,致使在决策时,下属表现出顺从、敬畏、胆怯等心理和行为,完全依赖企业管理层特别是一把手的集权化决策,附和其决定,避免与上司发生意见冲突,即使认为决定不妥也沉默不语,一切照办,完全服从。

    二、高绩效团队的特征

    针对国内企事业单位团队的状况,在建设高绩效团队时,我们必须明确高绩效团队的一些特征。只有创建的团队具有一些比较明显的良好团队特征,才会高效。

    (一)团队必须具有明确的共同奋斗目标。只有目标清晰,方向明确,才会有效激励着团队成员把个人目标升华到群体目标中去。1984年9月,中国蓝星集团才开始起步,今天已占领全国工业清洗市场的90%以上的份额,并且还进入了美、日等国市场。在创建之初,任建新报定以促进我国工业文明生产、节能降耗、保护环境为目标,以“行业报国”为理念,团结一心,敢于拼搏,勇于承担失败的成本,不断培育和扩大清洗市场,生产经营规模逐步扩大,终于成为一家拥有二百亿资产的大型国有企业。

    (二)团队成员必须具有相关的工作技能。高绩效团队是由一群有能力的成员组成的。他们具备实现理想目标所必须的技术和能力,而且相互之间必须具有良好的合作品质。蓝星集团创建之初,一项技术、七个半人、一间工棚、一万元借款、一辆“大篷车”的创业环境,没有足够的资金投入,没有成功的经验借鉴,一切都要靠自己的双手,一切靠大家的奋斗,一切靠大家的合作,"没有办法,大家想办法","不能干的大家想办法去干",一次次困难面前,一幕幕的成功喜乐当中,铸就了蓝星人良好的合作氛围。

    (三)团队成员相互信任。团队成员相互信任是高绩效团队的显著特征。也就是说,每个成员对其他人的品行和能力都确信不疑。在日常的人际关系中大家都能体会到,信任这种东西,是相当脆弱的,它需要花大量的时间去培养,但又很容易被破坏。而且,只有信任他人,才能换来被他人的信任。所以,维持团队成员的相互信任,必须引起管理层足够的重视。在培养相互信任方面,管理者要做到以下几点:一是沟通。向团队成员解释有关决策和政策。能及时回答或反馈员工所提问题。如果自己存在不足或做错了事情,要勇敢坦率地承认。二是支持下属。对团队成员要和蔼可亲,平易近人,鼓励和支持他们的意见与建议。三是尊重下属。真正授权给团队成员,认真倾听他们的想法。四是公正无偏。作为管理者一定要恪守信用,在绩效评估时能做到客观公正。五是让下属易于预测工作的发展趋向。处理日常事务,应有一贯性,明确承诺并能及时兑现。六是要充分展示自己的才能。管理者要通过展示自己的业务技术、办事能力和良好的职业意识,培养下属对自己的钦佩与尊敬。

    (四)团队成员的一致承诺。高绩效的团队成员对团队表现出高度的忠诚和承诺,为了能使群体获得成功,他们愿意去做任何事情,这种忠诚和奉献就是一致的承诺。

    成功的团队成员对自己的群体普遍具有认同感,他们把自己属于该群体的身份看作是自我的一个重要方面。所以,承诺一致的团队特征实质上就是团队成员为目标奋斗的奉献精神,有了这种精神,团队成员能充分发挥自己的最大潜能而努力工作。蓝星集团之所以不断发展壮大,就是二十多年来,无数新老蓝星人继承和发扬创业者的精神,将公司建设成为中国最优秀的化工企业之一。在不断奋斗的过程中,蓝星人逐渐形成了共同的事业目标和价值取向,凝聚成为蓝星特有的企业文化。人才观:天生我才必有用;质量观:产品如人品;文化观:海纳百川; 用人观:吃里扒外的人不能用;金钱观:金钱是社会对个人勤奋和才能的承认;发展观:先发展,后分配;人际观:君子之交淡如水;生存观:人和人需要相互依赖着生存;义利观:最鄙视见利忘义的人;销售观:存在决定销售,汗水浇灌市场;成败观:细节决定成败。

    (五)团队成员要经常进行良好的沟通。毫无疑问这是高绩效团队一个必不可少的特点。团队成员通过畅通的渠道交流信息,互相沟通,消除误解,大家都能迅速而准确地了解彼此的想法和情感,都能心情舒畅地努力工作。

    (六)团队成员具有良好的谈判技能。对于高绩效的团队来说其成员角色具有灵活多变性,总在不断地进行调整,这就需要团队成员具备充分的谈判技能。由于团队中的问题和关系时常变换,成员必须面对和应付这种情况。

    (七)管理层要进行恰当的领导。有效的领导者能够让团队跟随自己共同度过最艰难的时期,因为他能为团队指明前途所在。他们向成员阐明变革的可能性,鼓舞团队成员的自信心,帮助他们充分地了解自己的潜力。1984年,海尔集团由一个亏损147万元的小厂起家,海尔集团首席执行官张瑞敏“做大事,不做大官”的人格影响力无疑成了企业发展的灵魂。优秀的领导者不一定非得指使和控制团队成员。高绩效团队的领导者往往担任的是教练和后盾的角色,他们对团队提供指导和支持,但并不试图去控制它。

    (八)良好的内外环境。要成为高绩效团队的最后一个必须条件就是它的支持环境。从内部条件来看,团队应拥有一个合理的基础结构,这包括:适当的培训,一套易于理解的用以评估员工总体绩效的测量系统,以及一个起支持作用的人力资源系统。从外部条件来看,管理层应给团队提供完成工作所必须的各种资源。

    三、建立团队及提高团队绩效的方法

     无论建立什么样的组织,必须围绕如何充分发挥组织的作用去工作。作为团队,我们重要的是必须围绕高绩效来进行。

    (一)建立团队必须制定共享的团队目标

    目标是团队存在的理由,是团队运作的核心动力,关系到团队全体成员的利益,能很好地鼓舞大家斗志,协调大家行动的关键因素。所以要建立高绩效的团队,首要的任务就是确立团队目标,让目标引航。

    在制定团队目标时,一是要充分了解由什么样的人确定团队的目标。一般情况下,确定团队目标要由团队的领导者和团队的核心成员参加。二是团队的目标必须与团队的远景相连接,两者的方向相一致。远景是勾勒团队未来的一幅蓝图,具有挑战性,会激励团队成员勇往直前的斗志。三是必须发展一套目标运行的程序。目标确定后不一定是准确的,还要根据工作中遇到的实际问题随时纠正和修正,向正确的方向引导。四是必须将目标进行有效分解。目标来源于远景,远景又来源于组织的大目标,而个人的目标来自于团队的目标,它对团队的目标起支持性的作用。五是必须把目标有效地传达给所有的团队成员以及相关人员。

    一般情况下,制定目标要遵循一个“黄金准则”,它主要包括几层意思。一是目标一定要明确。明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点,有很多团队不成功的重要原因往往是目标模棱两可,或者是没有将目标有效地传达给相关的成员。如“增强客户的意识”这句话描述的就不明确。因为增强客户意识有许多具体做法。如减少客户投诉,由原来的3%降低到1%;使用规范礼貌的用语;采用规范的服务流程等等。目标描述不明确就没有办法进行评判、衡量,所以目标一定要明确。二是比较容易衡量。如果对于制定的目标没有办法衡量,就无法判断该目标是否已经实现。如对化工操作工顶岗培训考试的标准由原来的80分提高到90分,低于90分的必须补考,补考仍不合格的分流到其他岗位。但并不是所有的目标都可以衡量,有时也会有例外,比如大方向性质的目标就难以衡量。三是人们容易接受。制定目标时,人们总是希望越高越好,领导也有这种期待。但目标是要被下属接受并执行的。如果领导者利用一些行政手段,或者权力性的影响力一厢情愿地把自己的目标强压给下属,下属典型的反应就是心理和行为上的抗拒。――“我可以接受,但是否能够实现这个目标,我可没有把握”。一旦这个目标无法实现的时候,下属就有理由推卸责任,“我早就说过这个目标肯定实现不了,但你坚持要压给我”。二○○五年中原大化集团就面临着这样的局面。本来下属三聚氰胺公司配套尿素装置的试车时间就是个未知数,可集团公司领导硬不切实际地制定过高的生产任务,在完不成生产任务的情况下,职工的工资收入受到很大影响,不但挫伤了职工的工作积极性,而且直接影响试车的速度,增加试车的成本。所以制定目标一定让下属容易接受。现在的员工知识层次、学历、素质都远远超过从前,面对目标的制定,要采取自下而上、自上而下共同结合的方式,吸收下属来参与目标的制定,员工完成目标的积极性就要比强制性高的多。四是要符合实际。制定的目标一定要根据客观条件,实事求是。有时会出现两种情形:一方面领导者乐观地估计了当前的形势,低估了实现目标所需要的条件,这些条件包括人力资源、硬件、系统信息等等;另一方面,可能花了大量的时间、资源,甚至人力资本,最后确定的目标根本没有多大的实际意义。有两个事给我的印象比较深刻。第一件事是,虽然沧州大化年初制定了很好的生产目标,并且将目标分解到每个月,但2004年冬季,令沧州大化没有想到的是,中原油田为了保民用天然气,在2004年11月至2005年3月停掉了它们原料天然气,令整个公司停产5个月,年初目标订的再好,因为没有考虑到中原油田冬季供气的实际,也化为乌有。另一件事是濮阳市热电厂,由于没有充分考虑中原油田的油气资源,盲目决策。2005年11月,当河南省发改委下文明令停止审批以天然气为原料的生产企业时,它们的工作不得不前功尽弃。所以,我们对所订目标的实际一定要认真衡量他的可行性。如我们的目标就是要打败竞争对手,所以尽管在经营过程中获得的利润并不高,但打败竞争对手是主要目标,在这种情形下的目标就是实际的。五是制定目标一定要有时间限制。

    (二)培育团队精神

    团队精神是高绩效团队的灵魂,是团队成员为了实现团队利益和目标而互相协作,尽心尽力的意愿和作风。

    团队精神包含三个层面的内容:

    1、团队的凝聚力。团队的凝聚力是针对团队和成员之间的关系而言的。团队精神表现为团队成员强烈的归属感和一体性,每个团队成员都能感受到自己是团队当中的一分子,把个人工作和团队目标联系在一起,对团队忠诚,对团队的成功感到自豪,对团队的困境感到忧虑。所以国有企事业单位在改革发展过程中,要不断增强员工的凝聚力,不断增强团队的凝聚力。一是要求团队的领导要采取民主的方式,让团队的成员敢于表达自己的意见,积极参与组织的决策。二是建立良好的信息沟通渠道。让员工有地方、有时间、有机会向领导反映问题,互通信息,化解矛盾。三是建立健全奖励及激励机制。个人奖励和集体奖励具有不同的作用,集体奖励可以增强团队的凝聚力,会使成员意识到个人的利益和荣誉与所在团队不可分割;个人奖励可能会增强团队成员之间的竞争力,但这种奖励方式会导致个人顾个人,在团队内部形成一种压力,协作、凝聚力可能会弱化。所以,在我们公司,经常采取的方式是在对职工奖励时综合考虑,即承认个人的贡献,又承认团队的成绩,在对个人奖励的同时,对员工所在的团队在精神文明上给予奖励。

    2、团队的合作意识。团队的合作意识是指团队和团队成员表现为协作和共为一体的特点。团队成员间相互依存、同舟共济、互相敬重、彼此宽容和尊重个性的差异;彼此间形成一种信任的关系,待人真诚、遵守承诺;相互帮助和共同提高;共享利益和成就、共担责任。

    良好的合作氛围是高绩效团队的基础,没有合作就无法取得优秀的业绩。所以,我们在工作中,要努力培养团队成员的合作意识。一是要在团队内部积极营造融洽的合作气氛。团队的精髓就是在于“合作”二字。团队合作受到团队目标和团队所属环境的影响,只有团队成员都具有与实现目标相关的知识技能及与他人合作的意愿的基础上,团队合作才有可能取得成功。二是团队领导者首先要带头鼓励合作而不是竞争。美国总统肯尼迪曾说:“前进的最佳方式是与别人一道前进”。成功的领导者总是力求通过合作消除分歧,达成共识,建立一种互溶互信的领导模式。很多的管理者热衷于竞争,嫉妒他人的业绩和才能,恐惧下属的成就超过自己,而事实上没有一个领导者会因为自己下属优秀而吃尽苦头。三是制定合理的规章制度及合作的规范。在一个团队中,如果出现能者多劳而不多得,就会使成员之间产生不公平感,在这种情况下也很难进展合作。要想有效推动合作,管理者必须制定一个被大家普遍认同的合作规范,采取公平的管理原则。四是要强调大家的共同长远利益,管理者要使团队成员拥有共同的未来前景,使大家相信团队可以实现目标,这样团队成员就不会计较眼前的一些得失,主动开展合作。五是要建立长久的互动关系。作为团队的管理者,要积极创造机会使团队成员不断增进相互间的了解,融为一体。如组织大家集中接受培训、开展各种有益的文体娱乐活动、进行比赛或采取多种激励的活动等等。

    3、团队士气。团队士气是团队精神的一个重要方面。拿破仑曾说过:“一支军队的实力四分之三靠的是士气”。将这句话的含义延伸到现代企业管理,为团队目标而奋斗的精神状态对团队的业绩非常重要。所以,我们在管理中,要始终关注员工士气的高低,以提高工作效率。一是要采取措施让员工的行为与团队的目标一致。如果团队成员赞同,拥护团队目标,并认为自己的要求和愿望在目标中有所体现,员工的士气就会高涨。二是利益分配要合理。每位员工进行工作都与利益有关系--无论是物质的还是精神的,只有在公平、合理、同工同酬和论功行赏的情形下人们的积极性才会提高,士气才会高昂。三是要充分发挥员工的特长,让员工对工作产生兴趣。员工对工作热爱、充满兴趣,士气就高,因此,团队的管理者应该根据员工的智力、能力、才能、兴趣以及技术特长来安排工作,把适当的人员安排在适当的位置上。四是实行民主管理。团队内部的管理方式,特别是团队的管理层的领导方式对员工的积极性影响很大。管理层作风民主、广开言路、乐于接纳意见、办事公道、遇事能与大家商量、善于体谅和关怀下属,这时士气就会非常高昂。而独断专行、压抑成员想法和意见的管理者就会降低团队成员的士气。五是营造和谐的内部环境。团队内人际关系和谐、互相赞许、认同、信任、体谅,这时凝聚力就会很强。六是要进行良好的沟通。管理层和下属之间、下属之间、同事之间的沟通如果受阻,就会使员工或团队成员出现不满的情绪。

    (三)处理好团队内部的人际关系

    良好的人际关系是团队运作的润滑剂。有人说:“管理者事业的成功,15%由专业技术决定,85%与个人人际关系和处理技巧相关联。”

    人际关系的主要特点就在于它具有明显的情绪体验色彩,是以自己的感情为基础来建立的。生活中,工作中,我们都会有这样的感觉,不同的人际关系带给人们的情感体验不一样,亲密的关系会使人愉快,而对抗的关系则会让人烦恼。

    为了较好地改善人际关系,我们一是要理出与他人关系相对紧张的团队成员的名单。二是要具体分析与谁的关系最为紧张。三是从利人利己的观念出发,找出存在的障碍。四是对于个人可以解决的问题,要在自己的范围内设法解决,不能解决的,借助组织的力量,找准时机,寻求解决。

    (四)创建学习型团队

    任何对改进团队工作业绩感兴趣的管理者,都会想方设法确保每一个团队成员都能受到充分的训练,因为只有每个成员拥有真正的技能才能实现团队的目标。根据我研究学习型组织的理论和在工作中的实际体会, 我认为创建学习型团队是一项长期、艰巨的任务,一定要与实际相连接。我所在的三聚氰胺公司是国内第一家引进美国联合信号技术的一家企业,过去,名不见经传。但通过创建学习型组织,经过五年的努力,形成了国内规模最大,全球第四的一家大型三聚氰胺生产企业。回顾创建学习型组织建设的过程,一是我们把解放思想、转变观念贯穿在创建学习型团队工作的全过程。因为目前国际国内形势发展很快,新的技术、新的问题、新的情况不断出现,我们在创建过程中认为只有更新学习观念,才能学以致用,只有不断加快学习型团队的形成和发展,才能激励人的潜能和能动性的最大发挥,才能使企业在未来的竞争中处于有利地位。在这种情况下,我们紧密结合企业改革发展的需要,始终把转变和更新思想观念贯穿于创建学习型团队的实践中,在职工中树立“终身学习”的观念,将学习和工作加以融合,在学习中工作,在工作中学习,形成了浓厚的学习氛围。思想观念的创新,推动了学习型组织创建工作的不断发展。二是把创建学习型团队同企业文化建设紧密地结合起来。培植学习型企业,营造“人人是学习之人,处处是学习之所”的企业文化氛围。我们在创建学习型团队的过程中不断凝聚职工思想,开启智慧,发挥能力,形成新的理念,新的企业文化。不断引导职工围绕企业的共同远景去设计个人的职业发展生涯,努力学习、追求卓越,在推动企业发展中实现自己的人生价值。三是以思想观念的更新带动和推进学习教育组织形式的创新。自我超越是学习型团队职工的精神支柱;与工作紧密结合,以个人学习为基础的团队是学习型企业管理的核心;学习必有新行为是创建学习型企业的最终目的。我们在创建学习型团队工作中,坚持以思想观念的更新带动和推进学习组织形式的创新,形成了全方位、多层次的学习体系,制定了一整套科学、规范的学习管理办法,促进了职工的自我学习、自我完善、自我发展、自我超越。四是建立激励机制,激发职工学习的内在动力。创建学习型团队,提高团队的学习是一项长期的任务,要使员工的学习热情长期保存,光靠宣传教育是不够的,还必须形成一种机制。我们在这方面进行了初步的探索,其基本做法是将学习的成效与奖金挂钩、与提拔晋升主操、班长挂钩、与评先评优挂钩、与其工作业绩挂钩,完善考核措施,实行奖优罚劣。去年我们实行 “末位降低奖金系数”,对每个职工的工作业绩和学习培训成绩按月考核并排序,对连续多次排在末位的员工在经教育戒勉仍无改进后,降低奖金系数,降低岗位级别,不准转岗,轮岗培训,这一制度的实行,使全体员工都十分珍惜自己的岗位,许多员工利用业余时间参加技术学习和培训,自觉要求多掌握一些技能,增强自身竞争力。在任用班组长时,我们将拟提拔对象的学习情况作为重要条件之一。每年的民主评议班组长,使大家都有强烈的危机意识和紧迫感,在对待学习的态度上产生一股自发的内在动力。

    (五)要积极创造良好的沟通渠道。

    在实际工作中,我认为阻碍团队工作顺利开展的最大障碍就是缺乏有效的沟通。为什么有如此惊人的结论?据一份调查结果显示:团队管理者工作时间的20%-50%是在进行各种语言沟通,如果把文字沟通,包括各种报告、总结、汇报等加进去,会达到64%。就是普通的团队成员每小时也有16分钟―46分钟是在进行沟通。

    沟通之所以重要,是因为沟通无所不在,沟通的内容包罗万象,如开会、谈话、对下属进行考核、谈判甚至指挥工作等都是在进行沟通。管理者相当多的时间都是用在沟通上,对于各种事务都需要沟通,才能最终制定解决的方案。缺乏沟通这个桥梁,团队的任何建设都将毫无意义。

    对于团队来说,沟通是一个永远的工作。我曾对我们企业的情况做过一个专门调查,结果发现:员工离职很重要的两个原因就是受到不公平的对待和沟通不良。其实,特别是在我国的绝大多数企业里,尽管花费了大量人力、物力和时间进行沟通,并不断强调沟通的重要性,甚至将沟通列为重要企业文化主题,但永远没有将沟通提高到完美的境界,尤其是部门与部门之间存在的问题更多。从这个意义上说,人们对于沟通技能的学习永远无止境。

    不良的沟通会给团队建设带来很多危害,包括人际关系、团队的士气,团队业绩都会受到影响,但良好的沟通作用就非常大,有助于团队的文化建设以及团队成员士气的提高。

    (六)合理激励,创造争先创优的气氛

    激励就是通过一定的手段使团队成员的需要和愿望得到满足,以调动他们工作的积极性,使其主动而自发地把个人的潜能发挥出来,奉献给团队,从而确保团队实现既定的目标。

    在工作中,作为员工并不是都一贯表现出工作主动,任何人都可能由于心境、心绪、家庭、工作不顺利出现懈怠。如需要付出额外努力的时候表现不合作,不愿自愿做额外的工作。迟到、早退或旷工,而没有合理的解释,不能按时完成工作,不能按要求的标准去做。工作出现问题时总是埋怨别人等等,所有这些都预示着团队成员在士气或工作意愿方面出现了一些问题。而唯一的药方就是对他们进行合理的激励,激发员工愿望,增加工作动力。

    (七)给予员工支持

    信任很难建立,但却很容易失去。这在一定程度上是因为人们常以一种怀疑的心理定势开始交往。管理者要努力去赢得员工信任,就必须通过显示诚意和全力支持成员来培养信任。即便你多次地承诺,仍会有少数人继续怀疑你。所以,作为一个团队的管理者,要从假定自己值得信赖并会被信任开始做起,诚实、守诺、并公正待人,信任通常都会随之而来。

     要想给予员工支持,具体来说分两个方面。

    1、要深入调查,充分了解员工的工作动机。一是要观察员工的工作。作为管理者,在检查员工的工作过程中要仔细观察哪些因素能使员工愿意或不愿意工作,他们喜欢怎样的工作方式,然后采取对策。二是要培养员工的特殊技能。每一个团队成员身上都有自己的闪光点, 管理者要不断挖掘他们的闪光点,培养员工的优势,使他们真正成为行家里手。三是要与离职员工进行坦诚交流,了解他们离职的原因并采取措施解决问题,避免人才的继续流失。四是让员工描述理想的工作环境。员工对于理想的追求反映了他们的职业倾向,也正是管理者给予支持的地方。

    2、 要根据员工的特点,进行详细分类,对症下药,有针对性地给予激励和帮助。一是对于指挥型的员工。由于这些员工以自我为中心,对管理他人感兴趣,敢于承担责任,办事客观,重事不重人,务实并讲究效率,喜欢奖赏,重视结果,懂得竞争,以成败论英雄,轻视人际关系。对这样的员工,我们要积极支持他们的工作目标,赞扬他们的工作效率。帮助他们通融人际关系,让他们在工作中自己弥补不足,而不要指责他人。要避免让效率低下和优柔寡断的人去拖他们的后腿。要容忍他们不请自来的帮忙,巧妙地安排他们的工作,使他们的工作有一定的自主性。二是对于关系型员工。由于关系型员工,重人不重事,善于处理人际关系,为人随和乐观,很少盛气凌人,不喜欢竞争和冲突,做决定时有时有些优柔寡断,有时不愿承担压力和责任,他们希望能够受到别人的关注,没有观众,他们是不能够努力工作的。鉴于这种情况,我们要主动关心他们的生活,让他们感受到重视和尊重,与他们开展谈心谈话时要注意沟通的技巧,避免让他们感觉受到拒绝,尽量为他们提供安全感。由于他们比较缺乏责任心,所以安排给他们工作时,一定要强调完成工作任务对于团队和团队成员的重要性,向他们指明不完成工作对他人的影响。三是对于智力型员工。他们智慧、博学,偏好思考,富有探索精神,对事情的来龙去脉总是刨根问底。所以要充分发挥他们的这些优点,要充分肯定他们的思考能力,对他们分析问题的能力表示感兴趣。在他们思考问题时不要打扰他们。工作要适当表扬他们的一些发现和创意,而避免直接批评他们,因为对有知识的人,暗示和提醒就能很好地启发他们发现自己的错误,并不断修正自己的工作目标。四是对于工兵型员工。因为他们是天生的执行者,乐于从事单调重复性的工作,缺乏创意,做熟悉的工作会让他们感到稳定和踏实,他们忠诚可靠,守纪律,清楚自己的职责,只做分内的事情,而且只要自己应得的那份报酬。所以作为管理者,要大力支持他们的工作,经常鼓励他们的认真态度和敬业精神,给予他们应得的工作报酬,适当奖励他们的勤奋。在他们遇到困难时,要多给他们出主义、想办法。

    俗话说,人心都是肉长的,只要你对员工真心,员工就对你尊重,进而对工作产生良好的影响。

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